如果真象你说的这么热闹，你应当用成熟的经验和案例向我证明；否则就是耍我，我不再理你了。呜……"bob，你不要伤心。现在咱们就到网上去找一找今天有没有人谈"直接管理"这个词。
在雅虎上输入directly/nc/701/701f3a.html
http://pw.agrl.ethz.ch/ishs/session4.htm
当然，这些除了数量以外，证明不了什么。我想如果要深入谈论"成熟的经验"，哈佛商学经典名著应该是一个很好的讨论材料。虽然哈佛商学院的知识总是显得有点老化，但它却以成熟和经典性著称。在90年代以来哈佛经典名著中，有一本书与我们所谈的"迂回管理"与"直接管理"有很大关系，这就是哈佛商学院著名教授、世界知名的管理行为学和领导科学权威约翰·科特的《变革的力量──领导与管理的差异》。
科特教授在书中着重区分了"领导"与"管理"在操作上的不同，虽然他不是专门在谈网络信息时代，但他说的"领导"，在很大程度上正相当于我们所说的"直接管理"；而他说的“管理"，恰好又相当于"迂回管理"。还有一个共同点，科特教授所说的"变革的力量"，是指领导而不是指管理；而我们也正认为变革的力量来自于"直接管理"。
《数字化经济》的作者唐·塔普斯考特也赞同这样的观点：失败的企业都是管理过度、领导不足（paniesthatarefailingtendtobeovermanagedandunderled）。
科特教授提炼出构成现代企业管理（迂回管理）核心的方法和过程，主要有三方面：1、计划和预算；2、企业组织和人员配备；3、控制和解决问题。而领导（未来直接管理）也分为三个过程：1、确定企业经营方向；2、联合群众；3、激励和鼓舞。"直接管理”其实正是从工业时代的"领导"中生长、衍化出来的。在工业化时代以前，企业只是家族式领导；工业化高潮时期，管理占了绝对上风；而信息时代，领导重新成为变革的主要力量。
（如上图）直接管理行为自身"永远不可能使一项活动年复一年地按时、按预算保持运作"；
而迂回管理本身也"永远不可能创造出重大的有用变革"。有力的直接管理"可能扰乱一个有序的计划体制，削弱管理层的基础"；而有力的迂回管理"可能会打消领导行为所需的冒险意识和积极性"。
实际上，工业时代迂回经济中虽然是迂回管理占上风，但也离不开领导行为；信息时代直接经济中虽然将以直接管理为主，但也绝不是完全摒弃迂回管理行为。这完全取决于企业所面对的形势与任务。[案例：米歇尔为什么不想当"点豆子"的人]米歇尔（michaellender）是田纳西州一位药品推销员的小儿子，上中学时并不出类拔萃。在大学学的是会计，从哈佛商学院毕业后，在一家大型制造公司担任会计工作。米歇尔经历中有意思的一面是：当他作为迂回管理者时，曾经被人炒掉；而他作为直接管理者，却取得了很大的成功。故事开始于他的同班同学特雷弗·詹姆斯（trevurjames）来到以后。当时芝加哥工业正经历着来自欧洲和日本的不断加剧的竞争，顾客要求降低汽车耗油，公司面临困境。
他们从咨询公司寻求帮助，找到的恰好是特雷弗·詹姆斯。特雷弗·詹姆斯的提供的方案是减少首脑部门的职员和相应的官僚主义。结果是米歇尔的会计职位和公司中其它许多职位都被削减掉了。
米歇尔不想再当这种随时会被裁掉的管理人员。"由于我的背景，我总是自然而然地被当作'点豆子'的人，打破这一定势的唯一办法是从会计工作中走出来。"米歇尔后来经营了一家很小、全新的企业，"我们做了一些相当大的变革，在一些事情上我们也挺有运气，做得很好"。从1985到1989年，业务成长了近70%，可以说结果很成功。
米歇尔说：“在我父亲的一辈，像我这样专业背景的人，应该在象芝加哥工业部门那样的地方担任重要的会计职责，而不是成为小公司的首席执行总栽。"但是在变革时代，传统的和官僚主义的经理人材已很难在公司得到提升，他们只好另辟蹊径。
美国战后二三十年间，正是大批量迂回生产时代，企业规模不断扩大，企业的中心问题是如何以整套的迂回管理手段避免生产规模扩大中可能出现的混乱，通过有序的管理达到高速的发展，"因而多数企业不需要太多的领导人才"。科特对1970年时的工厂经理职责加以研究发现，他们的大部分时间（75-80%）都用于管理，而不是领导。但自80年代以来，这种情况在美国已发生了完全的变化。70年代中期哈佛商学院的毕业生和其他成功人士都已充分认识到，"在今天灵活易变的网络机构中，仅有管理是远远不够的"，"要想成为新的经济环境下成功的企业家，就不仅要懂得怎么管理，而且还应该具备相当的领导和决策的能力。当然，这并不是说经理人员从此就没有饭碗了，正象工业革命后农民被降到基础产业中一样，"管理的部分功能也被分配给较低层次的管理者去做"，"一些只会管理不会做领导的人，最后总是处于较低层的职位"。现在就让我们从管理和领导行为的三个基本层面上，剖析一下案例后的技术操作要点：以下三个表格均改自《变革的力量》，把"管理"改为“迂回管理"，把"领导"改为"直接管理"。（表略）
卡尔森出任斯堪的纳维亚航空系统（sas）公司首席执行经理时，公司亏损高达20万美元。
卡尔森上台后，决定公司需要"新的航向"。他将公司日常管理事务交给一组有经验的手下人去处理，自己则召集一帮人全力制定企业经营新方向。并把新目标传达给所有人。
他所确定的"新方向"是：sas要力求成为世界上频繁出差旅客的最佳航空公司。之所以确定这样一个目标，是因为出差旅客愿出更高价钱，而且来去频繁，业务稳定。为了实现这个目标，相应的变革也明确起来，就是集中精力解决出差旅客切实关心的那些"小问题"：准时、商业中心之间的频繁航班等等。
这些想法并不复杂，航空界人人知道。但没一个公司去行动。因为与航空业间接投资巨大这种迂回模式相适应的，恰好就是最大的迂回管理的官僚作风。sas小小改动了一下，赢利立刻比公司历史上的最好纪录翻了25倍多（1988）。而sas赢利的起点，恰好在1982年全球航空公司总损失达20亿美元时。sas被评为世界最佳出差旅客航空公司，卡尔森的远景目标两三年内就成为了现实。
21世纪的企业不再象过去一样，只是按既定目标去卖力气就完了，企业管理首要的任务是随时确定方向，调整方向，以适应信息时代风云多变的市场。因此必须比过去更多关注以下几个步骤：收集和分析市场和企业自身信息，找出目标和差距，将公司实时对准”焦距。这些都是在大批量生产时代企业订货源源不绝时并不突出的问题。（表略）
太阳人寿保险公司的十位最高层经理每年都要同3000余员工中的2/3进行面对面的会谈，这是公司文化更新计划的一部分。作为内部交流部的领导，凯斯不再把自己看成是上层到下层之间的传令官，如今公司早已成了一个扁平的网络，平等交流正成为公司内部工作中的首要任务。
该部门把交流的大部分责任移交给公司内20个业务部门中的指定人员。这些人在原有的工作之外，负责交流并且专注于激发新思想并抓住机会。凯斯领导的四人专家组则为他们提供支持。