一般公司考虑的是中国区域，而华为考虑的是全球力量的布局；一般公司会考虑以产品去拓展市场，而华为则是以研发带动市场，首先要完成知识产权和专利技术的全球化布局。循着这样的思路，华为在全球建立了诸多研究所，美国硅谷研究所、美国达拉斯研究所、瑞典研究所、印度研究所、俄罗斯研究所等海外机构，华为技术（总部深圳）、北京研究所、上海研究所、西安研究所、成都研究所、杭州研究所、南京研究所等国内机构。以技术研发的本地化来为全球化布局，是华为公司的战略，也深刻反映了这个行业的本质。一个不能适应本地人审美、思维、工作习惯的技术设计，难以赢得客户；一个没有充分本地化的产品和技术，更难以获得客户的情感和忠诚。
任正非深悉中国目前尚不具备成就世界大企业的国民心理素质和技术素质，又想在这样的背景下拔地而起，所以不得不对人的劣根性有超强的防范。一个人或一个公司永远像野猫一样，处于被激活状态比什么都重要。任正非有着“偏执狂”般的执著，他希望通过市场压力的传递，使内部机制永远处于激活状态，永远保持灵敏和活跃。任正非清醒：三代人之内不要说进世界500强———这三代人是指“垮了再起来”，“再垮再起来”的三代人。这种活下去的倔强，正是“华为米姆”在国际市场上快速生殖繁衍的源代码。
他选择了间接路线战略
反观华为18年的商业实践，在屡败屡战的全球化进程中，走过了“土狼时代”的冲动和无忌，一条“不战而屈人之兵”的间接路线战略日渐清晰。《间接路线战略》[3]是被誉为“20世纪最富有创造性和影响力的战略家之一”的英国军事战略家利德尔·哈特的代表作。利德尔·哈特通过对2500年的战争史研究，发现了一个有趣的悖论：历史上具有决定性意义的大量战役中，采取直接路线获胜的例证是如此之少，采取间接路线获胜的例证又是如此之多，以至于能很自然地得出一个结论———间接路线是最合理和最有效的战略形式；可是在整个历史的漫长岁月中，直接路线似乎是一种正常的现象，对统帅们在不利条件下凭借间接路线所取得的决定性胜利，常常没有给予足够重视，常常不懂其中的奥妙。利德尔的警示，不幸也被无数的商战所证实。华为历史上的决定性战役，无不印证着战略家间接路线战略的现实性和有效性。
“土狼时代”的间接路线
仅仅国内市场打拼的时期，被誉为华为的“土狼时代”。这个时期，华为还处于劣势，避实就虚的间接路线智慧，渗透在华为打造和经营客户关系这条生命线的始终。那个时期的经典战役，渗透着浓重的毛泽东军事战略思想，比如“农村包围城市”、“迂回常常最直接”、“群众运动”、“建立根据地”，等等。
在战略上，最漫长的迂回道路，常常是达到目的的捷径。任正非凭借许多间接路线战略，经营出最令竞争对手侧目的客户关系。这是华为历史上最奇绝也最富争议的一招。当初，华为与各地用户组建了很多合资公司，如和当地电信管理局成立的沈阳华为、成都华为、安徽华为、上海华为等。这些合资公司自诞生之日起就是个空壳，与通常意义的合资企业使命迥异。华为从来没有把产品特别是有技术含量的产品放进去，这些企业的作用只是签单走账。当地运营商和政府投资合资公司的资金，甚至可以先由华为垫付。很明显，这既促进了华为的销售，又疏通了长期客户关系。不过还有更高明之处：让合资企业的人向作为股东的客户收款是个绝妙的主意。而且，这种利益捆绑还可能在企业危机时发生微妙的作用。现在这些合资公司已经完成历史使命，华为把它们打包卖给了跨国公司。
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任正非：坚定的硬汉(3)
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用一体化的经济体固化与客户的关系，既保证了客户的自然与坦然，又保证了团队的凝聚力和向心力，令那些为了抢到订单而给一线员工和关键客户下达硬性指标的公司难以想象。在本土市场上，这种间接路线战略的熟练运用，使得华为集中了足够的能量去冲击全球市场。1999年，长期专注于电信设备制造的华为第一次在中国推出了自己的数据产品：接入服务器。一年之内，市场进攻性极强的华为就抢到了中国新增接入服务器市场的70%，随后延伸到路由器、以太网等主流数据产品。2002年，华为在中国路由器、交换机市场的占有率直逼思科，成为其最大的竞争对手。或许局部的胜利，给华为团队注入了某种兴奋剂，使他们认为保持一往无前的冲击者姿态，就可以在全球市场上无往而不胜。这个观念给华为带来了麻烦，这就是2003年1月思科发起的知识产权诉讼。
思科诉讼：华为全球化战略转折点
思科对华为的诉讼，是一次改变信息产业格局的大诉讼。此前，人们说“信息产业因为思科而改变”，此后人们说“思科因为华为而改变”。我看实际上被深刻改变了的，正是华为自身。在诉讼过程中，华为的既定战略作了重大调整，一种走间接路线的全球化战略逐渐成形。
华为与思科的直接交锋，始于美国市场。2002年，信心大增的华为大举进攻美国市场。6月，华为美国公司futurewei成立。在美国初露锋芒的华为，毫不掩饰对思科份额的觊觎，它在美国媒体上刊登的广告具有强烈针对性和暗示意味：“它们唯一的不同是价格。”图案背景是金门大桥，这正是思科公司的标志。在中低端市场，华为提供低于思科价格50%的产品。在美国分析家看来，尽管华为和其他一些低成本的竞争对手目前并没有对思科的地位构成严重威胁，但是它们最终必将影响到思科核心的交换机和路由器业务的利润率。这些产品占据了思科销售额和利润的80%。2003年第一天，路透社的社评发出警告说：“华为将是思科全球性的噩梦。”
隐忍的思科一直在等待着机会，准备给华为致命的一击。2003年1月23日，思科系统在得克萨斯州美国地区法院提出起诉，指控华为抄袭它的路由器代码，甚至连代码中的错误也照抄不误。诉状称，华为甚至给自己的产品编上了与思科产品一样的号码，以便客户能够更容易地转而采用价格较低的华为产品。思科请求法院下令禁止华为出售这些侵权产品，并要求华为给予其经济赔偿。华为迅速做出反应，停止在美国出售被思科系统指控的产品，将这部分产品资料从其美国网站上撤除，回收在美国售出的此类产品。
寻找强援是任正非“反围剿”最漂亮的一招。华为在这场明显不利的对自己的诉讼中，所采用的最有效手段之一是与3的合作。美国人可以看不起华为，但不能忽视3的存在，可以不听华为的申辩，但是不能不拿3的作证不当回事。3正式介入诉讼，要求判决与华为合资生产的产品没有侵权，以保证其与华为的新合资公司产品的顺利销售。经过引入独立第三方进行技术审核，结果令世界瞠目。华为路由器产品的核心源代码与思科截然不同，但是在用户界面、命令接口、产品外观等边缘技术与设计上，却与思科产品完全类似。华为的技术攻关很快奏效，拿出了全新版本的设计交给第三方审核。事实证明，华为完全有技术能力拿出自己的设计，只不过一种跟随策略的惯性，使华为忽视了边缘技术模仿所可能带来的麻烦。2004年7月28日，思科与华为各自发表声明，宣布这场持续一年半的官司以庭外和解的方式结束。
可以说，思科诉讼是华为全球化战略的一个分水岭。
在此之前，外界的普遍认识是：中国公司靠模仿和照搬跻身技术公司行列；在此之后，高强度的竞争已经迫使华为在核心技术层面大力推进的同时，勇敢革除跟随战略，其新推出的高端路由器产品上，型号编号已经与思科的产品完全不同。循着这样的战略意识，官司结束一年多，核心技术与边缘技术并驾齐驱，现在更以日生3项专利技术的速度突飞猛进。华为在美国、印度、俄罗斯等地相继成立研发中心，密切关注跟踪当地客户的最新的需求动向，以开发出最适合的技术和产品。
思科诉讼，使华为直接体会到了结盟战略的意义。在进入陌生市场时，华为与当地公司成立合资企业，因为对方更了解本地市场。任正非把这个问题提到了一个高度。他说：“我们要韬光养晦，要向拉宾学习，以土地换和平，宁愿放弃一些市场、一些利益，也要与友商合作，成为伙伴，共同创造良好的生存空间，共享价值链的利益。我们已在很多领域与友商合作，经过五六年的努力，大家已经接受我们。现在国际大公司认为我们越来越趋向于是朋友。如果都认为我们是敌人的话，我们的处境将会很困难。”
以土地换和平，以市场换友商，以利益换伙伴，以价值链共荣！这是血的代价换回的认识。可是，结盟有时也会成为障碍。尤其是对快速成长中的华为来说，竞争格局每时每刻都在迅速地改变着。局部的胜利，常常会挑战原有的结盟关系。
价值尺度的变化
“精神对物质的比例是三比一。”