但我们不鼓励学生到外面去拉横幅、摆摊设点招生，而鼓励他们跟着老师一起去，协助老师工作，增长社会实践经验。
张现在招生中地方保护主义也很严重，思源如何应对？
周延波是很严重，但还没有到没有办法的地步。比如2003年河北省就有很严厉的规定：没有计划内招生资格的民办学校不允许到他们那边去招计划外的。那么有了统招资格的学校，既可以招计划内的，又可以招计划外的。通过这个方式来提高进入河北招生的门槛，河北省教育厅下了很明确的通知。一开始我们也很害怕，因为我们2003年也有招生资格，但在河北省没有列入招生计划，是不允许在河北招生的单位。但实际上我们该进的也进了，该做的也做了。
张我听说西安的民办高校每年花在广告招生上的费用都在1000万多，思源的情况怎样？
周延波我们没有这么多，2003年包括招生代理的费用、宣传成本700多万吧。我们2003年的生均招生成本是1100元，包括招生宣传、印刷材料、差旅费全部算在内。这个成本并不大，占每年学费收入的8%左右，我觉得只要不超过10%都是划算的。
张现在民办学校之间是不是存在恶性竞争的问题？我在和一些民办大学校长交谈的时候，他们认为有时候还存在一些低水平的比赛，您是怎么看待这个问题？
周延波再恶性也没有到家电行业的竞争那种白热化的地步。另外，在规模较大的学校之间，恶性竞争的可能性越小。比如说，我们这5家学校的校长经常通话，有些想法能互相协调，起码不会说坏话。现在在中低规模的学校之间竞争可能是非常厉害的，在我们学校初期也存在这种情况，这几年就没有这些问题了。
张那几年是不是大家都有一种危机感？为什么现在反而没有了？
周延波我2003年招了6500多名学生，我再笨2004年招4000名学生没有问题吧？
张有些问题可能只能在发展中慢慢解决，比如生源的问题。
周延波对，我们学校的影响已经初步具备了。我们有时候去晚了，有学生和家长就会问：思源怎么没来呀？
张这说明品牌影响力提升后对招生就不一样了。
周延波我2004年就是不派人出去，招一半学生也没有问题，可能是这个原因，大家都有君子风度了。
“最大的困难是解决多渠道融资的问题”
张思源发展到今天，您作为创办人，感觉最艰难的是什么时候?
周延波从1999年下半年到2000年上半年，我们进行第一期建设的时候。一个招生数量从1999年的1900人必须要上升到4900人，不然校舍住不满呀。另外，刚开始银行觉得你没有建立信誉，你的校园能不能建起来?建起来后能不能招到那么多的学生?学费收入是否有把握?所以第一期建设是我们最艰难困苦的时候。
组织资金、施工、生源、对新招聘的员工进行长时间的培训，有了校舍没学生不行，有了学生管理队伍跟不上不行，学生来了一哄而散更不行。还有资金的筹集和工程管理，这对我们都是新课题，等我们有了第一期工程的基础和招生的圆满成功，第二期的时候银行就愿意给我们贷款。但在第一期的时候，尽管交大产业集团愿意提供担保，但如果学校的收入达不到应有的规模，他就不考虑给你贷款的问题。
张刚才讲到经费的问题，现在几乎所有的民办高校都是在负债经营，对很多学校来说这都是个“瓶颈”。思源不愁这个，那思源面临的最大问题是什么？
周延波恐怕是进一步解决多渠道融资的问题，银行的贷款那是要还的。目前我们还没有来自社会一分钱的捐赠。我最近一直在思考，国外的私立大学究竟是个什么概念？通过看书和各种资料才知道国外的私立学校之所以能蓬勃发展，甚至比公办大学还好，主要是解决了从社会的各个角落、层次、企业、团体来募集资金的渠道。
从长远来看，民办学校不能很好地解决资金问题，和公办学校的差距就不可能缩小。光靠学生的学费、勒紧裤腰带和拚命提高管理效率是不行的、有限的。我不是一个纯粹的教育家，充其量是一个教育企业家。我们前几年是通过大规模的招生，向银行借款，冒着风险先垫资，把学校先建起来，然后靠收学费滚动积累慢慢给银行还本付息。如果说我们前5年靠的是这种资金积累模式的话，那么今后光靠这个方式是远远不够的。
我考虑了一下，主要有以下几个方式：一个是来自社会各方的捐助，可以是一个项目的捐助，比如我们现在准备筹建一个图书馆，很快会向社会发布这个消息：你给我们捐款1万，我们将来在门口给你刻个字；捐款10万我给你搞个什么东西。从2003年开始我们就淡化企业办学的背景，不要给人一个印象：你是交大产业集团办的，企业办的学校是以赢利为目的的，这样的印象很难让社会来给你捐助。另外就是从现在开始建立校友会的捐助制度，我们最近准备在网站上公布每一个毕业生的姓名、简历和现在所处的工作单位，校友会经常向校友发送我们学校发展建设情况，要把校友这支力量动员起来。
张所以学校要着力打造自己的品牌形象，这可能还需要时间来慢慢形成。
周延波我们可能从下面两个方面来解决这个问题。一是和国际上的著名高校来联合办学，这种联合办学不应该是低层次的“2+2”、“3+1”这样一个模式。最好是能不能把它的教育资源吸引到我们这边来，我们办成他们的一个分校|qi|shu|wang|，这样可以非常快地提高学校的知名度，进一步提高生源质量。有了这样的高知名度和高质量，筹集资金的渠道就可以畅通了。
另外是和国内的著名高校建立一种区域互补、专业互补的合作办学。比如说西安的高校也很多，但上海、北京或其他省市学校的专业可能是西安没有的，那我们可以采取专业区域互补的方式，作为它的一个分校，或是我们内部的一个系或专业拿出来和它合作办学，提高稀缺专业对当地企业的吸引力来提高知名度。作为校长和教育企业家，关键的是要给大家把钱找回来。前几年靠向银行贷款，而后靠学费还本付息，这种模式已经发挥到了极致。要是不另辟蹊径，再过5年你说你还是飞速的跨越式发展就不行了。所以今后一段时期我要把精力放在提高学校的品牌，建立更广泛的集资渠道上。
张有没有考虑到培养自己的企业呢？强化自己的造血功能？
周延波这对我们来说还有点为时尚早。一方面我们的教师中，那种研究型、开发型的还不太多，另一方面办教育和办企业是两码事。我们知道怎样办教育但不一定知道怎样办企业，我觉得我们现在还是不宜办企业，连一些著名的公办学校办的企业，教育部都要求脱钩，学校以投资人的面目出现，来参与原来是由它所创办的企业管理。现在校办企业的风险大于收益。另外呢，也不利于社会捐助，大家觉得我把钱捐给你了，你把钱拿去办企业了，企业赚的钱又跑到什么地方去了呢？说不清楚。
张我注意到民办高校已经进入了第二次创业阶段，大家都在比规模，比生源，比投资，尤其是西安的民办高校，这点非常明显。校园都建得很漂亮，生源也都很丰富，那么您认为以后民办高校的竞争核心在哪里？现在，这些民办学校打的广告有很多雷同之处，说专业适应市场，还有培养方向，还有师资，那么以后的竞争方向在哪里？
周延波应该是教育质量，具体反映在办学特色和毕业生就业能力两方面。
第二部分锐气勃发周延波(3)
“我就是喜欢做些开创性的事情”
张能不能谈谈您自己？我很想听听您个人的创业故事，还有，您认为作为民办大学校长应该具备哪些素质？我采访过一些公办大学的校长，他们的身份更纯粹些，但民办大学的校长不同，您刚才讲到了每天得考虑更多的问题。
周延波我们原来有句话，既要按教育规律办事，也要按市场规律办事。我们的角色比公办大学校长要复杂得多，我们在进行教育教学的时候，要努力钻研它的规律；在进行思想教育和日常管理的时候，我们更像中学的教师。非常具体、琐碎，要培养出学生们原来在中学阶段没有养成的卫生习惯、生活习惯和学习习惯。他在中学有各种欠缺，到了我们这里要给他补齐，否则他就不是一个很合格的大学生，所以我们也要经常扮演一个中学班主任的角色。那么，和银行家、信贷部主任谈贷款的时候你又要像个企业家，把自己打扮得富丽堂皇，把财务报表做得漂漂亮亮。你在金融界面前，必须表现得有实力，尽管你很迫切地想得到他的几千万贷款。
张这可能是您以前在交大当老师的时候无法想象的？
周延波是。根本没有想那么多，但一出来现实逼着你必须学会。还是得有种做学者的锲而不舍精神，比如今天和这个银行行长谈得不成功，我一定要把原因找出来。再一个就是要以诚信为基础，比如我会尽量展示我的亮点给他看，但我不会无中生有。正是这种知识分子的学究气让我们对很多事情掌握得很快，我们这些从学校出来的人喜欢把事情琢磨透，然后用通俗易懂的语言和别人交流，要让他们感到你和他们能打成一片，但又比他们高一筹，你善于总结，善于提炼，你受过教育。