张但是不管怎么样，产权问题是没有办法回避的。
黄藤我们努力把外事学院做成一种自主的、学校拥有产权的社会学校。个人不拥有产权并不等于国家拥有，学校是社会法人，董事长有指挥权。董事长怎么当哪？我主张以后要选举产生。董事会的构成也分几大板块，包括投资人和办学人，职务董事和投资董事都是董事会的成员。校长采取聘任制，董事会采取选举制。实际上从1995年以后就成立了由著名专家、领导组成的顾问委员会，最近我准备把这个委员会制度化为一个校政咨询委员会。学校的发展方向要由我们的高级专家、教授、二级学院的领导和职工代表来共同决定。我们现在还没有给他们选择权和否决权，只是参政议政权利。董事会在做任何决定的时候必须全力倾听他们的意见，但是决策权还是在董事会，没有下放。
张作为一个民办大学的校长，您如何评价自己？
黄藤我觉得我是一个不断追求的人。一个人很难用一句话来概括。讲心态呢我是个淡泊的人，讲自己的心情呢确实是一种无畏，无畏到了随时做好了死的准备，讲追求呢，尽量多地来为社会和别人做事情。荣誉、利益都是副产品，不是你追求的结果。金钱这个东西我个人认为要追求你可能还追求不来，那些个论文获奖的通知我看都没看就扔到垃圾桶里去了，有多少论文我也说不清，不知道有多少人给我寄获奖的名单。
第四部分有识无畏黄藤(2)
“我们的第一个目标是迈向凤凰城大学”
张外事学院在创办过程中采取与企业合作的方式，比如鱼化校区的建成，从而走上了一条“借鸡下蛋”快速发展的路子。当初怎么想到要和企业合作？
黄藤就我个人来说有从1985年到现在一直经营企业的经验，每个企业都是成功的，而且有国际企业的经营经验。因此从外事学院发展的一开始，我们就没有采取完全的教育理念办学。1994年我刚回来，就有红头文件发给我们：民办学校的政策是量入为出，略有节余。
那么1994年我为什么去积极地跑银行贷款？我当时就完全采取企业经营的模式。办企业怎么办哪？首先要找项目，把事找好了就去借钱，借到钱了就去盖呀，有了钱再去还呀，有了点剩的就再去盖呀。不可能不借钱就能发展呀。所以，1995年我在广州民办学校校长大会上说：我们要租舞台唱大戏。绝对不能占了2亩地2间房就沾沾自喜，我就了不得了。我说演员不是说一定要盖了戏楼才唱大戏，我们租戏楼也要唱大戏，绝对不能在家里敲边鼓自唱，不然就没有发展！第二我说不要怕负债，一定要负债来超速发展。所以到今天为止，在学校的经费和资金运作上，我们从来没有离开过经济和企业的思维。
我们在最先建校园的时候开始举债。1995年、1996年尽管说我们的学生在扩张，但学校的资金实际上负增长。我认准了这条路，我相信我们一定会走向盈余的。因为学费要提高，另外我们不怕别人来参与，不怕别人来分利。所以当我们没有资金来买校园建校舍的时候就迅速采取了找别人来合作的态度。先和部队合作，后和鱼化合作。鱼化把他们经营不景气的一个工厂和一个公园一次性地投资给我们。1个亿的资产，几百亩的土地，几万平方米的建筑在我落笔签字一夜之间就归我们学校所有。我明确表示，你也是办学人你也是股东，但是有一条你不能退股。合同里签署有一方愿意办学的，另一方不得退出。回报是什么哪？他当时建房向银行贷了款，当时商定的回报是银行贷款利息的50%。他当时很高兴呀，在那之前他每年要养工人、养园子、银行贷款还不上。这么一来，工人园子全养了，银行利息还一半。他怎么不高兴哪？这样我们就获得了一个急速发展的平台。学生很快发展到1.2万人。但学校的发展绝不是采取和一个企业合作一办到底的方式进行的。到今天我们已经成熟地响起了教育集团和产业的上市运作。应该说我自己的准确目标就是美国的凤凰城大学。
张为什么定位在凤凰城大学？
黄藤凤凰城大学是美国第一所明确宣布赢利的大学，30万生源。它吸纳师范的生源，不断收购公立大学，它是上市公司。它是我的榜样和楷模。在我的有生之年，我也许不能把自己的学校建成中国第一流的大学。但是我们用愚公移山的精神，就未必做不到。在我的任期内，我们的第一个目标是迈向凤凰城，这是产业经营的理念，因为政府没有足够的资金来投入民办教育。那么你要使学校扩大和发展下去，首先要解决学校的资金问题。民办学校主要是资金问题，只要有资金它就一定有生命力，如果一天没了工资，学校立刻运作不下去，不管你多大。民办学校有人说教育质量是核心，但在生存期，经费是核心。
张那么对外事学院来说目前最大的问题是什么？一些民办大学的校长认为，目前资金是最大的问题。
黄藤这是第三个问题，我们为什么看好自己的学校，按教育规律办事。我有一颗淡泊的心态，我懂企业经营，但我不懂教育，一样办不好大学。这是第三点，来源于我自身的经历。我一开始就是师范学校的学生，师范一毕业就一直在教育战线工作。一直到我自己办学校，前身我是在西安大学教育研究室做研究工作。那么对中国教育的了解，对公办学校的了解在我日后办学奠定了基础。1999年以后我自己认为江郎才尽，我过去的积累已经用光了。适应社会、培养技能、瞄准市场是中国公办大学过去的弱项，1999年后公办高校在这些方面都在做改革，我们民办高校的优势正在失去。
我在1980年左右开始研究中国的职业教育。中国的职业教育是一个新问题。1990年我办民办教育，民办教育在中国又是个新问题。没有人教我们该怎么做，因此1996年我们成立了民办教育研究所。我非常清晰地看到，民办教育的未来并不是来自民办学校之间的竞争而是来自公办教育的竞争。不是说是西安的几所学校谁排第一谁排第二，而是整个民办学校群体和已经发展成熟的公办学校之间的竞争。中国的公办学校经过了解放前100多年解放后50多年的发展，我们的民办学校在改革开放10多年才开始发展，在没有政府投入的情况下怎么去和公办学校竞争？目前我们还处于弱势地位，所以我们必须研究公办教育。如果我们再不研究公办教育，我们就不可能走出自己的道路。从2000年开始我几乎是全额脱产出来，就在北大和华师大的研究生院和那些教授、博士一起研究教育问题。坐在他们的学校里，我不仅仅是一个学生，而是进肚探囊的人物，我要钻到他们的肚子里看看他们是怎么办学的。这些理论上的积累使我认识、了解了世界教育的发展状况。当然，我还有一个愿望一定要实现：到世界著名的大学里去呆一段时间。看看真正的世界教育在做什么，至少从历史、理论上了解他们。
张您在北大和华师大的学习经历，对您现在的办学思想和理念有很大影响吗？有什么收获？
黄藤通过这样的学习了解了中国和世界，了解了中国教育和外国的私立教育。在理论和政策的高度上来看我们的民办教育，对我们学校的发展前景做了一些理性的思考。我陆续发表了几篇我自认为比较重要的文章，一个是对民办教育的评价和希望，共4句话：校无大小、教无高下、学无长幼、育无国界。我认为我们不能用学校的大小，能授予学位的高低，入学年龄的大小，国内外的差别来看学校，要的是真正的定位和定位上的水平。现在的一所职业学院，学生获得了国家认可的毕业证书，找到了一份和专业基本合适的职业，得到了社会的承认，这和北大的博士完成了博士论文答辩戴上博士帽是同等的成功和同等的质量。所以整个的民办学校要从自身的定位和追求上做文章，要用自己的多元发展来满足社会的多元需求。积极寻求和国外的合作，引进国外的教育理念，利用民办学校的灵活机制实现自己的跨越和发展。
“在现有的政策条件下，规模控制是失去意义的”
张大学的发展都有个“做大”和“做强”的问题。现在很多民办大学都提出，规模、质量和效益要协调发展，那么外事学院在学校的发展规模上是如何考虑的？
黄藤在学校的发展规模上，我们用了3年坚持1.2万人的规模，这实际上使我们遭受了规模上的惨重损失。我在实践中对我接受的理论进行了突破，所以有了一篇文章叫《论民办大学的规模和质量》。其中的观点是中国的民办大学应该不失时机地发展自己的教育规模。因为规模和质量的关系有一个中介的概念：准入标准。随着高校扩招，民办大学的准入标准会越来越高。在这样的情况下你要讲求和公办大学一样的质量是不可能的。在国家不投入经费的情况下，抓住高教需求大规模地扩张，迅速扩大民办学校的规模。就是俗话说的：过了这个村没有这个店。
张那么外事的规模您设想是多大？肯定不是现在的3万人吧。
黄藤用一句话讲：能多大就多大。
张可客观上说民办教育的规模和质量还是有联系的。“能多大就多大”这势必会影响教育质量，您同意吗？