可是有谁知道，那“正确”的光环，恰似一道紧箍咒拘押了他的思想。没人理解的孤独与无从稀释的负荷，正陷他于深深的彷徨之中。
在多数人的大道与少数人的羊肠小道之间的彷徨，先前不属于他。那时候他看准了就上，没有什么顾虑。现在他必须顾忌公众舆论与众多“婆婆”，举手投足都必须正确。而对企业家来说，有时突破框框，去做一些从现有教条来看荒唐的事，才有可能带领企业不断转型。我发现张瑞敏可能太过局限于“做正确的事”，局限于所选择道路的宽阔，而忽视了“再过20年靠什么吃饭”这样的根本问题。
正所谓，从一条宽广大路出发的人常常走投无路，而从一条羊肠小道出发的人却能够走到遥远的天边。
张瑞敏跟盛田昭夫都经历了一个流血的瞬间
一个人甚或一个企业的发展，往往取决于某个具有决定意义的瞬间。
张瑞敏的全球化发端于1984年的德国之旅。1984年，为了德国“利勃海尔”的项目，张瑞敏第一次出国。有一位德国的朋友带着张瑞敏参观德国的市场，他对张瑞敏说：“你们中国在德国最畅销的商品就是烟花和爆竹。”言者无心，听者有意。那一刻，恰如一根锥子直戳心脏，张瑞敏被深深地刺痛了。一种流血的感觉袭遍全身：“难道中国人只能永远靠祖先的四大发明过日子吗？”30多岁的张瑞敏，感觉到一种责任和一种使命感在升腾。一个梦想闪过他的脑际：由他来造出能在德国市场上、能在世界市场上畅销的产品。那一瞬间的感觉，影响了一个中国企业集团后来的发展轨迹，也深刻影响了20年后的中国经济。
从那一年往前推30年，索尼的创始人盛田昭夫也曾经体验了类似的感受。1953年盛田昭夫第一次去美国，他的感觉是不知所措。穿梭的轿车、宽阔的道路、遥远的距离以及直冲云天的建筑，高速发展的美国经济使他感到窒息。盛田满腹疑虑：一个小小的日本公司在这样一个巨大的国家里是否有生存的机会？而当时的日本制造，基本上是与小饰品及廉价仿制品联系在一起，他永远不会忘记那一刻产生的懊恼。接着他又去了德国，参观了大众、奔驰以及西门子。战后德国的强健，令他沮丧。当后来到了荷兰参观飞利浦公司，他惊奇地发现这个闻名世界的大企业集团的总部，竟然设在古镇艾恩德霍枫（eindhoven），这里的规模和生活节奏使他觉得容易对付，心情也开始舒畅起来。他给在日本的井深大写信：“如果飞利浦能做到，也许我们也能做到。”飞利浦启发了他：公司地点不重要，建立一个国际知名品牌至关重要。从此盛田念念不忘要挺起日本民族品牌的脊梁，要为日本雪耻！
盛田昭夫带上产品、张瑞敏带着战略走进了美国
盛田昭夫到美国考察后的第二年，就携带sony便携式收音机从美国开始了他的全球化之旅。从零开始推市场，无比艰难，没有人知道索尼。一个大经销商拟给他10万美元的订单，条件是把sony换成经销商的牌子。艰难中挣扎的索尼迫切需要这10万美元的订单，可最终他拒绝了。索尼要创立自己的品牌，不能给别人做代工。若干年后，盛田说：“拒绝10万台的订单是他在职业生涯中所做的最好的商业决策。”盛田的野心由此可见。
---------------
张瑞敏：高处的彷徨(2)
---------------
盛田踏上美国以后，决心给公司起个带点全球视野的名字，少一点日本色彩。他力排众议，选择了sony。这个很美国化的sony（sonny-boy）让他感到青春活力，并且有着一种他所希望的内在傲慢。即使后来索尼在美国上市，日本国旗已经飘扬在纽约的上空，sony的广告铺天盖地，大多数美国消费者，包括那些真正的索尼消费者仍然没有意识到索尼是一家日本公司。盛田尽一切可能地使这种误解持续下去。例如，产品上所需的“日本制造”的标签，以最小的尺寸，尽可能地贴在不易察觉的地方。
张瑞敏从怀梦到跨入美国则整整等了15年。或许是中国巨大的市场阻挡了张瑞敏跨出去的视野，或许是国内白热化的竞争绊住了张瑞敏的脚步，或许是要等整体战略成型。一直到1999年，海尔在美国的销量已经突破了20万台的盈亏平衡点，达到了29万台，张瑞敏方才决定在美国安营扎寨，在洛杉矶设立研发设计中心，在南卡罗来纳州开设工业园区，在纽约设立销售中心。
索尼当年在没有名气的情况下放弃了赢利多的代工，转而做风险大的品牌战略，给了张瑞敏很大启迪。盛田昭夫“全球化考虑，本土化入手”思路更是影响了张瑞敏的企业思维。据此，海尔制定了全球化的“三步走战略”———“走出去、走进去、走上去”。“走出去”———靠创造差异化需求、运用差异化的战略走向国际市场；“走进去”———用本土化的战略，进入当地大流通渠道；“走上去”———当地融资、融智、融文化，创出当地消费者认同的一个世界品牌。按着张瑞敏的说法，海尔的全球化迄今只走了一步半。
今天在美国生产销售的海尔产品，贴有“美国制造”的标签。很多美国人多把“haier”当成了一个德国品牌。海尔的海外推广策略是，顺应并强化客户形成的意象，索性把海尔当作一个全球性品牌来推广。海尔美国的经典广告语是：“whattheworldeshometo”（世界入我家）。这个广告一语双雕，一方面适应了美国人向来把世界看成自己一个很小的部分之心理，另一方面又恰到好处地彰显了海尔全球品牌的气质。
张瑞敏和盛田昭夫，都是重直觉而轻理论体系的商业巨子。他们真切感受到的东西，比多少理论论证都更有决定意义。这些领袖人物，从来不为自己尴尬的起点而羞愧，更不会被自己已经拥有的东西所束缚。他们没有那样的时间。他们心里只有目标，当然他们还清楚为了实现那个目标需要什么。
盛田昭夫踏进“窄门”，以“失误”为索尼奠基
盛田昭夫在索尼有着完美的开场与中场，以及备受争议的终场。他留给索尼最大的遗产是一笔看上去荒唐透顶的并购。1989年9月25日，索尼宣布斥资48亿美元，对哥伦比亚电影公司及其关联公司进行并购。年初时哥伦比亚的股价为每股12美元，索尼的出价却是每股27美元，疯狂地翻倍！一种情绪化的力量在盛田昭夫那里一意孤行，可能比任何战略性考虑更有决定作用。经营失误同样巨大，到1994年9月30日，哥伦比亚累计亏损已达31亿元。这个亏损额是日本公司公布的亏损之最，对索尼财务状况的冲击无疑是灾难性的。索尼创始人盛田昭夫，正是在这个至关重要的拐点上，用一个明显赔本的收购，拿下了拍摄出《蜘蛛人》、《达·芬奇密码》等影片的哥伦比亚电影公司。当初看上去的“错误”却缔造了索尼后续辉煌的传奇。但盛田昭夫个人也为此付出了惨痛的代价———或许跟这个收购案有关，重压下的盛田昭夫于1992年中风，从那以后不再参与索尼任何经营上的事情。
同时代人没想到，盛田昭夫这个巨大亏损的并购，竟然是他留给索尼最有价值的一笔遗产。或许，在其他人局限于经济算计的框框内，表现出极大的短视时，盛田已经洞见了未来世纪索尼赖以存活的根基———视听娱乐；或许他直觉到了在未来的商业争霸战中，好莱坞的知识产权的战略意义。今日之索尼帝国，虽然遇到了暂时的困难，但是围绕着家庭视听娱乐而展开的完整产业链和从内容、渠道、网络到终端的商业体系，必将使索尼摆脱目前的危机，家庭电子娱乐霸主地位很难被撼动。
张瑞敏坚守“宽门”，海尔前景堪忧
对宏观趋势比较淡漠的张瑞敏，熟悉生产制造和销售渠道，他醉心于模式的锻造。戴尔从大学生宿舍式的小作坊用了不到20年的时间，就雄踞世界500强之列，而且还连续几年蝉联全球最受尊敬的十大企业之一，其间显露出来的商业智慧和模式意义，不可能逃脱张瑞敏的眼睛。戴尔从缝隙切入，从客户的直接订单做起，一下子抓住了市场的脉搏，以无与伦比的速度，在限定的时间内集中出货。“我们在全球市场取得胜利的发展模式是什么？我们又为什么非要确定一种发展模式？又怎么样去做好这个发展模式？”张瑞敏这样不断追问自己和海尔，促进海尔在实践中不断创新。海尔在官方网站上称，海尔探索实施的“oec”管理模式、“市场链”管理及“人单合一”发展模式均引起国际管理界高度关注。目前，已有美国哈佛大学、南加州大学、瑞士imd国际管理学院、法国的欧洲管理学院、日本神户大学等商学院专门对此进行案例研究，海尔“市场链”管理还被纳入欧盟案例库。海尔“人单合一”发展模式为解决全球商业的库存和逾期应收账款提供了创新思维，被国际管理界誉为“号准全球商业脉搏”的管理模式。
---------------
张瑞敏：高处的彷徨(3)
---------------
海尔模式看上去很精致。他们新近一直在大力推广的“人单合一”，包括三个核心环节：“人单合一”、“直销直发”和“正现金流”。