柳传志及其高层管理团队个人也持有了足以让他对联想系的发展不敢掉以轻心的股份。这就从根本上解决公司的体制和动力问题。难怪柳传志成为许多企业家佩服的驾驭公司政治的高手。
险恶江湖以及那瞬息万变的人性，使得大家长柳传志常常在梦中惊醒，他对不能完全把握的人和事有着很强的“不安全感”。在选择接班人上他决不会掉以轻心。柳传志在2005年接受记者采访时如此告白：“目前来说，联想控股还需要我，因为品牌还没出来，业务还没全部进入预定轨道。联想控股成熟的那一天可能也就是我重新谋划自己的开始。”
一个公司最大的政治，莫过于接班人的选择。表面上看，杨元庆已经成功接任联想集团董事局主席，柳传志已经成功隐退。可是，那只是一个表象。当年，杨元庆和郭为两位青年领军人物分别扛起了联想计算机和联想科技这两块联想集团最关键的业务，尽管接班人只能二中选一，但在这两位爱将中做排除法，好比让柳传志断臂。结果是公司一分为二，各自有一片天地。现在柳传志依然还没有决断。
不过，现在候选的接班人可不仅仅是杨郭二人。进入联想系接班人候选队伍的，应该是5个板块的7个人选。他们是：联想集团的董事局主席杨元庆、神州数码的总裁郭为、联想投资总裁朱立南、融科智地总裁陈国栋、弘毅投资总裁赵令欢、联想集团的首席财务官马雪征以及联想中国的首席运营官刘军。这几个人几乎每个人都有可能。联想系的接班人究竟是谁，还将继续扑朔迷离一段时期。
媒体被联想的公司政治误导了
联想收购ibm公司pc业务以来，媒体最大的误区是：柳传志退位，杨元庆成为联想的掌舵人。误解发生在“联想集团”与“联想系”的跳跃上，也发生在中国媒体对大股东作用形式的陌生上。最早报道柳传志引退的是中央电视台的新闻会客厅，主持人沈冰与柳传志的对话弹奏出一个柳传志引退的乐章。不是柳传志故意施放烟幕，实在是我们的主持人沈冰不知道董事局主席与总裁之间的区别，更不理解大股东意志的作用形式。当沈冰说柳传志是联想控股的董事局主席时，柳传志很快作了纠正，强调自己是总裁而不是主席。沈冰没有理会这个区别的含义，而是按着她的思维惯性，提出退位是否更彻底的问题。政治技巧娴熟的柳传志，则顺水推舟，言说自己已经完成了从导演到制片人再到普通观众的转变。其实，作为大股东的代表，作为联想控股的总裁，柳传志依然拥有一言定乾坤的权力。只不过随着“联想系”摊子越铺越大，柳已经不能再出任一个方面军的前敌总指挥一职而已。这个对话也显示，联想系并不是有意误导受众。所以发生误解，很大程度上是媒体记者的思维惯性陷进了公司政治的泥沼之中。
杨元庆角逐联想系接班人处于不利位置
杨元庆接任联想集团董事局主席，但还不是联想系的接班人。联想集团受着大股东联想控股的指挥，强势人物柳传志牢牢掌握着联想控股的大印。
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柳传志：公司政治的境界(4)
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其实，联想收购ibm个人计算机，柳传志最为成功的大手笔———年富力强的杨元庆被成功赎退被众多评论家忽视了。在联想系的五个少帅中，杨元庆是唯一被从总裁位置上挪开的人。可以想象，一个不在关键位置上掌握实权的人物，在此后的接班人角逐中处于何等不利的位置！联想终于打破了“家文化”的小圈子，选择了一名具有国际影响力的ceo，并且还要按着美国的商业规则经营管理公司。美国规则最为重要的一条是，ceo是公司运作的灵魂人物，是一把手，而董事长更多是一个名誉职位，是一个会议召集人的角色。一脸凝重和执著的杨元庆，一直没能用业绩证明自己的市场战略能力，反而让多项失败验证了他只是个天生的超级业务员。如果联想文化不是特别强调对公司的忠诚，杨元庆也不会走到这么高的职位。
不过，作为联想集团董事局主席的杨元庆，还要承担联想跨文化经营的极大风险。今后联想成功，是柳传志掌握大局更换新管理团队的成功；如若失败，是杨元庆领导的文化整合不利所致。杨元庆还要习惯自己的二线位置，要眼瞅着此前自己的部下马雪征、刘军等居于新公司二号、三号人物而呼风唤雨，自己却要慎言以免干政。
联想20周年庆典应该是联想公司政治的风向标。在精心准备的20周年庆典讲话上，柳传志设计的结尾意义深远：“1988年，郭为刚来联想的时候问我，‘你们已经把公司做得这么大了，我们还能干什么？’现在看来，我们翻过的只是丘陵，你们要攀登的才是真正的险峰。历史的画卷在你们的面前缓缓展开，无比宽广的舞台等待你们去驰骋。”[6]柳传志传递出来的信息是，郭为还在1988年就开始思考“大联想”的未来。难怪在讲话中柳传志每每提起郭为的名字，欢呼声浪也一次次增大。相比之下，柳传志提及收购ibm个人计算机的功臣杨元庆时缺乏情感色彩，所引起的欢呼声浪也比较小。
当然，据此就说郭为是联想系接班人，未免武断。我看联想公司政治的风向标，几年之内联想系还会姓柳。他不会轻易退出联想系的舞台。那是他的命！当然，联想的大股东依然是中国科学院。大股东的态度犹如一柄尚方宝剑，是柳传志不愿意去觉察却不得不反复去考量的东西。
在这个命题上，沉默当是柳传志最神秘的武器。
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李东生：视野的蔽障(1)
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有一个使一个人越陷越深的机制：一个人一旦在次要的问题上牺牲了自己理智的良心，他就不愿意轻易放弃它，他总希望用进一步的投入来证明自己选择的正确性。一如在亏损之后急于投入资金以求赚回。
——卡尔·波普尔《无尽的探索》
《史记》是难得的文化珍品，在汉武帝鼎盛时由司马迁主持完成，是我国历史学研究方面一个划时代的标志，是一部“究天人之际，通古今之变，成一家之言”的伟大著作。它通过一系列人物和故事，直陈盛汉时期的诸多弊端。总而言之，还是汉武帝这个人懂得“真实”的价值。只有真实的东西，才能接近一个时代的精神内核。我们立志寻求商业内在的真实，寻求企业家思维发生的地方。
tcl这一课
tcl这一课，是中国公司全球化进程中弥足珍贵的财富。
2005年底，tcl与李东生再次成为媒体关注的焦点，这一回却是为他一系列荣耀加身的跨国并购埋单———不得不把tcl时下盈利状况最好的tcl电工作价10亿港元，卖给了法国楼宇电子科技巨头罗格朗集团。从tcl传出的信息是引进战略投资者出让51%的股份，而从法国罗格朗集团的网站上发布的正式信息则是，罗格朗购买tcl实业控股（香港）有限公司在中国的两大业务分支即tcl国际电工和tcl楼宇科技业务100%的股份。起初盛传tcl将舍弃阿尔卡特转跟摩托罗拉合作重组，后来事态表明只是tcl在三、四线城市的渠道代买摩托罗拉手机。从出卖赚钱资产和出租销售人员这两大举措看，tcl的真正危机已经逼近。但是若干迹象表明，危机的性质并没有被认识。
西方一则谚语说：“如果牢记过去，你将失去一只眼睛；如果忘记过去，你将失去两只眼睛。”中国公司往往缺乏记忆。在国内熟悉的市场，靠习惯或许能够摸清东西南北。但是在荆棘丛生的全球市场上，失去两只眼睛的中国公司，则可能步履维艰。tcl正遭受着健忘症的惩罚。已经发生的事件，本该构成深刻的记忆。可是，惯性作用使tcl不断地复制同样的错误，并购施奈德、并购汤姆逊、并购阿尔卡特，让tcl一路下滑。同样的错误在短时间内被密集复制，怕也是商业史上的奇观了。
一些必须记住的事件和经验，可以为企业后续的经营提供最低限度的免疫力。从这样的视角来建构tcl全球化案例分析，重要的是揭示，到底是一股什么样的大力推动着tcl的全球化进程？坊间有许多说法，诸如大赌大赢的企业思维、管理团队的膨胀、利益的平衡、做大的荣耀、发展民族工业的迫切和冲动、成为媒体中心的诱惑等等，所有这些判断或解释，如果不依事件的发展顺序展现出来，就显得武断而不合情理。
tcl的全球化，始发于1997年的亚洲金融危机。而正是那场严峻的危机，在韩国崛起了一个世界一流的公司———三星电子。对比三星，我们会更清楚地看到tcl的问题。
三星有只千里眼：从压顶危机中看到了数字时代的朝霞
1997年，亚洲金融危机波及韩国，众多韩国财团皆在风雨飘摇中艰难度日。三星业务也全面告急：长期负债，最糟糕时达到180亿美元，几乎是公司净资产的3倍；生产管理不善导致库存严重；拥有过多的非核心资源；那一年一个月的亏损额达到1700亿韩元（按当时的汇率计算合2.13亿美元），金融危机将三星逼近了生死绝境。一个好运当头的人不会捶胸顿足———“为什么这种事发生在我身上？”